Поскольку любая компания — это люди, от грамотной HR-политики во многом зависит успех в преодолении кризиса и выход из него с минимальными потерями. HR-директор 
NMi Group Светлана Галанова рассказала, как сильная HR-стратегия помогает адаптироваться к условиям нестабильности.
Серия мемов «это были 90-е, мы выживали как могли» имеет все шансы в скором времени смениться темой коронавируса — через год-два мы будем смотреть на картинки опустевших городов, на фотографии людей в масках, запертых в квартирах, и говорить, ухмыляясь: «это был коронавирус, выживали как могли». Пусть так оно и будет, но смешного тут мало — обрушившаяся внезапно пандемия затронула каждого из нас, а ведущие экономики мира оказались в длительной рецессии. Предприниматели — не исключение, пандемия коснулась бизнесов всех уровней. И здесь тоже каждый выживал, как может. Как ни странно, многие внезапно вспомнили, что HR — это не только кабинет, где люди непонятно чем занимаются, это еще и важнейший ресурс любой компании.
Кризис — это SWOT-анализ
Аббревиатура VUCA использовалась в кругах ученых для описания нестабильного (volatility), неопределенного (uncertainty), сложного (complexity) и неоднозначного (ambiguity) мира еще в середине 80-х. Череда кризисов, политических и экономических событий в стране и в мире в сочетании с пандемией превратила понятие VUCA в самое подходящее описание сегодняшней действительности, верно?
Мы опасаемся каждого из этих понятий по отдельности, а все это вместе — вообще гремучая смесь для сознания сотрудника. Сложность и неоднозначность не вызывают природного страха, мы сами можем их преодолеть или переждать на худой конец. А вот нестабильность и неопределенность уже ближе к «опасности», так уж мы устроены. Это про сценарии развития, процессы, изменяющиеся внешние обстоятельства и, как следствие, наши чувства. В проекции на компанию тем, «кто решает», немножко проще — они активные участники процесса, в то время как остальные — пассивные участники, что провоцирует беспомощность, непонимание и стресс. Вырастет ли эффективность с таким фоном?
Но не стоит забывать, что кризис — это еще и новые возможности, своего рода внеплановый аудит или SWOT-анализ, который позволяет компании быстро оценить эффективность всех своих процессов, мобилизоваться и рвануть вперед.
С чего начать?
Отправная точка для изменений — определение ключевых бизнес-целей компании топ-менеджментом. Затем проводится расчет необходимых финансовых и человеческих ресурсов. Оптимизация бюджета в кризис — необходимая мера: не только экономим, но и создаем «подушку безопасности» на ближайшее будущее, ведь мы не знаем, сколько по времени продлится «турбулентность» и насколько сильны будут потрясения. Поэтому и сценариев развития, как правило, возникает множество. Гигиенический минимум — срезание «жирка», отказ от ряда привычных бенефитов, переход на удаленку, возможно, даже перевод части функций на неполный рабочий день. Главной задачей NMi Group при формировании антикризисных сценариев было сохранение людей любыми способами. За каждым человеком стоят другие люди, обстоятельства и обязательства.
По результатам опроса, проведенного среди сотрудников, переход на удаленку показал нам целый ряд плюсов, таких как экономия времени, денег и сил на дорогу, возможность работать в комфортной среде и чаще видеть близких, экономия на офисном пространстве, в конце концов. Но также удаленка заставила нас серьезно подумать об организации рабочего процесса по-новому: организация условий работы сотрудников из дома, проверка на прочность ИТ-инфраструктуры, документальное сопровождение (приказы, дополнительные соглашения к трудовым договорам, фиксирующие изменения), электронный документооборот (история, требующая отдельной статьи), перестройка процессов взаимодействия как внутри, так и с внешними контрагентами (собирались рабочими группами и обсуждали каждый процесс). Профессиональным вызовом стал дистанционный онбординг новых сотрудников. Если удаленка приживется у нас и в дальнейшем — мы нащупали свою зону для развития.
«Нет маленьких ролей — есть маленькие актеры»
Роль HR в текущей ситуации — проводник изменений. Задача в том, чтобы предоставить нужные инструменты, сделать так, чтобы сотрудники понимали природу и необходимость изменений, не боялись происходящего; снять эмоциональную напряженность, побыть той самой жилеткой, в которую иногда даже и всплакнуть не зазорно.
Один из основных приоритетов — адаптация системы внутренних коммуникаций. Важно, чтобы все происходящее в компании было прозрачно для людей. Осведомленность — важная составляющая сохранения вовлеченности сотрудников.
С переходом на удаленку сотрудники компании моментально освоили инструменты, которые не использовали ранее: Zoom, Teams, Skype, средства постановки и отслеживания задач, такие как Asana, Trello, Jira. Что интересно, ничто из этого не спускалось «сверху». Каждая команда нашла что-то свое, а потом, по результатам проведенного опроса, лайфхаки разошлись по компании, став новым стандартом. Чем не внедрение новых инструментов по Agile?
Из того же опроса мы поняли, что людям для комфортной работы дома зачастую не хватает совсем банальных вещей, например, большого монитора или офисного кресла. Поэтому руководство компании разрешило сотрудникам забрать необходимое из офиса домой или при необходимости частично компенсировать приобретение собственного кресла домой.
Режим постоянных изменений. Смиритесь
Важный аспект, над которым мы все сейчас работаем, — проблема стирания границ между работой и личной жизнью. Многие начали жить по принципу «закрыл ноутбук — предал Родину». Отличная тактика на короткой дистанции, но на марафон не тянет. Наша эффективность на работе складывается не только из работы, она — в балансе. Сейчас прекрасная возможность научиться справляться со своими предубеждениями, формировать собственные правила личной эффективности, ставить границы. Кстати, давно доказано, что под воздействием вырабатываемого адреналина человек учится быстрее, быстрее формируются новые нейронные связи.
Раньше компании тратили кучу времени и сил на попытки внедрить Agile в работу, а переход на систему незаканчивающихся постоянных изменений во многих компаниях с плановым форматом работы проходил очень болезненно. Но есть и очень успешные примеры проектов формата continuous delivery (полноценная работа одних процессов с незаканчивающимися изменениями других) — строительство комплекса Москва-Сити. Пока на верхних этажах шла стройка, нижние отдавались под аренду и офисы, и люди там вовсю работали. Уже сейчас понятно, что режим постоянных изменений — это наша новая норма жизни, и мы просто привыкнем к ней и перестанем замечать. Так что Agile уже пришел в наши будни, нам лишь стоить оценить удобство его подходов и использовать в плюс.
Какими мы выйдем из кризиса? Надеюсь, более сильными, организованными, гибкими, готовыми быстро меняться, адаптироваться и действовать! Навыки, развитые во время кризиса, помогут нам быть гораздо эффективнее в «мирное» время. И конечно же, мы как следуем отпразднуем свои достижения и возвращение команды в офис.