Что изменилось в HR за период пандемии, к чему стоит готовиться отрасли в 2021 году, а также об особенностях работы с диджитал-специалистами и главных правилах современного лидера в интервью Sostav рассказала заместитель генерального директора АНО (Автономной некоммерческой организации) «Диалог» Юлия Аблец.
Какие яркие изменения произошли в HR-отрасли за время всеобщей «удаленки»?
Если начинать с изменений в отрасли за последнее время, то здесь важно разделить все эти трансформации на два блока. Первые — это связанные с изменением законодательных норм. Например, была введена норма по регулированию удаленной работы, что легализовало такой формат работы.
Такая же история с достаточно большим объемом выплачиваемых пособий в связи с пандемией. Это как веерные пособия, которые получили родители детей определенного возраста, так и пособия по безработице. Если мы посмотрим на статистику, то за прошлый год у нас резко выросла безработица, но по факту это далеко не всегда отражало реальную ситуацию, потому что многие просто до этого не заявляли о себе как о безработных. Эти тенденции дополнительно усилила ситуация с дистанционными форматами государственных услуг — в пандемию все стало очень легко, появилась возможность в электронном виде подать заявку.
Еще один пример законодательных изменений, серьезно повлиявших на рынок труда, — закрытые границы. На территории государства оказалось заперто достаточно большое количество иностранных работников, которые и хотели бы уехать, но весной прошлого года сделать этого не смогли. С одной стороны, это оказало позитивное влияние, потому что курьерские службы, службы доставки, которые очень активно развивались, получили дополнительные рабочие руки. С другой — это имело негативный социальный эффект, потому что многие оказались без работы и пытались выжить.
Есть еще второй блок, который скорее можно назвать изменениями в отношении к форматам взаимодействия с работодателем. Они оказали более существенное влияние на рынок труда, чем законодательные изменения. Многие поняли, что можно работать на нескольких работах одновременно, мы сейчас особенно ярко видим это на рынке диджитал. Или, например, трансграничная работа, ведь многие наши молодые ребята стали удаленно работать на иностранных работодателей. И если раньше это было недоступно, то в период пандемии многие устраивались на работу, не выходя из дома, — это тоже фундаментальное изменение.
Мы все стали по-другому относиться к очным этапам работы. Если раньше нужно было собрать большое совещание и все проговорить, то теперь можно проводить короткие онлайн-встречи и решать вопросы сообщениями в чатах, одномоментно донося свою мысль до большого круга людей. Это оказало серьезное влияние на производительность труда. Также выяснилось, что наши руководители намного доступнее, чем были раньше, теперь мы спокойно пишем даже очень большим руководителям короткие сообщения, получаем на них короткие ответы как руководство к действию, идем и действуем.
Как трансформировалась роль HR внутри компании?
Коммуникационно-обучающая роль HR явно окрепла, и для многих это стало возможностью изменить свой статус в компании. Стало понятно, что HR не то же самое, что отдел кадров — он может и должен делать гораздо больше: учить новым средствам коммуникации, стать проводником новых правил корпоративной культуры. Для многих стало вызовом, как вести себя в мессенджерах и на онлайн-совещаниях.
Еще одна важная роль HR, которая усилилась в период пандемии, — некая попытка разгрузить людей от эмоционального напряжения, успокоить, стать проводником стабильности и информации.
Как вы работали с дистанционным набором людей в период пандемии?
Удаленка научила нас упрощать массовый найм. Несмотря на то, что активную деятельность по набору в ЦУР (Центры управления регионами) мы развернули, когда пандемия пошла на спад, сам инструмент дистанционного набора людей у нас зашел очень хорошо. Мы поняли, как можно принять человека на работу, если ты его вообще ни разу не видел. Теперь это совершенно понятный процесс с точками контроля, обозначенными зонами риска и очевидными преимуществами. Уверена, без этих практик, которым нас научила удаленная работа, сделать рывок и набрать почти 2 тыс. человек за короткое время было бы просто невозможно.
Даже два года назад я бы наверное достаточно олдскульно говорила, что нам нужен HR в каждом округе. Как учил меня один мой наставник — очень важно не усложнять! Не нужны шестиуровневые этапы согласования кандидатов, восьмиуровневые проверки анкет, все должно быть просто, лаконично. От этого появляется четкость, как при строительстве блочного дома. Здесь та же история: есть короткие действия, блоки, лаконичные и очень понятные, которые четко связаны друг с другом.
Можно ли назвать новые принципы и систему массового найма ноу-хау отрасли?
Практик массового найма очень много, большое количество компаний в стране проходили и постоянно проходят этот этап. Есть несколько тезисов, которые должен выучить каждый менеджер и каждый руководитель. Первый из них — «упрощай», а второй — «не изобретай велосипед», если это не требуется.
В моем опыте была продуктовая розница, самый динамичный вид бизнеса, в котором мне приходилось работать, и при этом отличающийся самой высокой текучестью персонала, где ротация в 70−80% за год считается вполне нормальным показателем. Поэтому в рознице мы постоянно работали на этих объемах найма, хотя там ситуация была несколько проще: персонал требовался линейный с минимумом требований.
Здесь, в «Диалоге», нам пришлось гораздо сложнее, персонал непростой — это диджитал-специалисты со своим набором сложных требований. К тому же нет определенных учебных заведений, которые их выпускают, и профессиональных программ подготовки, а чаще всего именно контакт с вузами помогает найти узкопрофильных специалистов. Приходилось на ходу придумывать источники, где мы можем искать этих специалистов, набирать эти контакты.
Немногие знают, что такое «Диалог», но в вашей команде уже 2 тысячи человек. Как это стало возможным?
Проблема все еще есть, я бы не сказала, что мы широко известны, но прогресс на фоне того, что было полгода назад, колоссальный. Если на первом этапе, когда наши ребята-рекрутеры звонили кандидатам, и 99 из 100 спрашивали «кто вы», сейчас мы реже слышим такой ответ, и это не может не радовать. Наша команда каждый месяц росла и становилась больше на несколько сотен человек.
С одной стороны, на рынке есть подобные примеры, когда решаются объемные задачи по найму персонала, с другой, наверное нет примеров, когда их решение связано с такими социально значимыми целями. Мы набирали людей все-таки не на рудник для добычи драгоценных металлов, а под достаточно абстрактную, хотя и социально значимую задачу — улучшение среды взаимодействия органов власти и населения, переход в цифровую среду. То, что мы действовали в рамках поручения первого лица, понимание, что наша работа напрямую повлияет на чью-то жизнь, воодушевляло и вдохновляло, но и колоссально давило ответственностью.
Интересный кейс для отрасли, можно было бы изучить его подробнее?
Мы в «Диалоге» занимаемся не только практической деятельностью, но и экспертной работой и хотим становиться значимой площадкой в том числе и для диджитал. Поэтому мы завершим все процессы, найдем партнеров среди высших учебных заведений, которые вместе с нами изучат этот опыт, помогут выявить успешные решения и ошибки. Вместе мы сможем методологически все зафиксировать, чтобы можно было транслировать этот опыт дальше.
Сталкивались ли вы с подобными вызовами в рамках своей работы в Х5, «Деловых линиях» или Правительстве Санкт-Петербурга?
Было много ярких масштабных проектов. Например, большой проект, связанный с реструктуризацией сети гипермаркетов в Х5, в котором мы как HR увеличили прибыль, оптимизировав структуру компании, выстроив ее, убрав лишние управленческие уровни. Или проекты, связанные с повышением производительности труда за счет упрощения ежедневных операций.
В «Деловых линиях» 4 тыс. водителей большегрузных фур, и их нужно обучать: это не просто водители, но и экспедиторы, которые сопровождают грузы, оформляют документы, взаимодействуют с клиентами. Традиционно обучение проходило две недели в учебном центре, за него нужно было платить зарплату, поддерживать физические площадки, что было дорого для компании.
Мы с командой предложили поменять процессы и перейти на дистанционное обучение. Представьте, дальнобойщика в возрасте 50+ посадить за гаджет, чтобы он там кнопки нажимал в интернете и чему-то учился. Ну, едва ли это будет эффективно. А мы действительно перевели всех водителей на дистанционное обучение, сделали для них компьютерную игру, где они как супергерои на машинах должны были преодолевать разные препятствия, а параллельно должны были выполнять ряд действий, чтобы научиться, например, работать с товарно-транспортной накладной. Пока он ее правильно не заполнит, он не может снова начать движение на своей машине. За полтора года мы всю систему перевернули и перевели всех водителей-дальнобойщиков на дистанционное обучение. В общем, меня не уволили.
Как драйвить дальнобойщиков, понятно, а что делать с молодой командой в условиях гиперроста?
Первые выводы, которые я могу сделать за время работы в «Диалоге», — не надо никаких нравоучений, в лучшем случае ты можешь рассказать о своем опыте, но не навязывать его.
Отсюда второй вывод — давай право выбора. Работая с более молодыми членами команды, я уловила, что когда даешь им пошаговую инструкцию, у них тускнеют глаза, им неинтересно. А если я просто обозначаю финальную задачу и даю им самим подумать, как прийти к решению, это дает гораздо больший эффект и лучший результат.
Третий вывод — поколение тех, кто родился до 85−86 года, это мы, жили и живет с ощущение слова «надо»: надо хорошо учиться, надо поступить в институт, надо заниматься спортом, надо завести семью и детей. И вот это «надо» над нами довлеет, мы из-за этого «надо» правда многое делаем. Когда ты с этим же подходишь к молодым ребятам, родившимся после 1990 года, первое, что они будут спрашивать, — «а зачем?»: зачем ходить в школу, семья зачем, постоянная работа зачем. И пока ты не покажешь им смыслы и не ответишь на этот вопрос, никакое «надо» не сработает. Это фундаментально другая история, не «надо», а «зачем». Последние два года работы в молодежной политике навели меня на эту мысль, а сейчас я окончательно в ней убедилась.
Еще одно, их жизнь — нужно это просто принять — не может и не должна быть завязана только на работу. Мне кажется, эпоха оголтелых карьеристов, которые были готовы все положить ради работы, уходит в прошлое. Эти ребята уже про гармоничную жизнь, про то, что должен быть отдых, саморазвитие, забота о себе, тогда будет и продуктивная работа в то время, которое посвящается работе. Это очень важно понять, потому что многие мои ровесники пропадают на работе, живут на ней сутками и требуют того же от всех. Я тоже себя заставляю все эти рамки убирать и оценивать людей не по формальному процессу, а по результату, который часто не связан с этим процессом.
Тогда встречный вопрос, ведь не может ни одна, особенно бурно растущая команда, работать без этого процесса, даже если очень хочется дать свободу молодой команде. Как построить корпоративные отношения?
Ответ — балансируй. Всегда нужно искать баланс. Должны быть правила? Да! Но они не должны переходить границы необходимого. И здесь нет каких-то универсальных решений, нужно пробовать и экспериментировать. Если поняли, что пошло не так, признайте это и измените. Еще одно правило лидеров и руководителей — давать и другим, и себе право на ошибку. Герман Греф, его я очень уважаю как лидера и руководителя, сказал, что один из секретов трансформации Сбербанка в том, что он дал людям право на ошибки. Мне кажется, это невероятно и вместе с тем необходимо.
Говоря о том, как построить корпоративные отношения, в этом важна соревновательность. Мы все от природы с инстинктами, нам нравится быть первыми, пытаться опередить кого-то. И любые конкурсные истории часто помогают выводить процессы и результаты на новый уровень. Примерно та же история с подбором людей. Классика подбора — давайте сделаем клич о том, что нам нужны люди, они к нам придут, и мы выберем нужных. Мы решили иначе — и запустили конкурс «Лидеры интернет-коммуникаций». Его история про другое — а давайте сделаем не отбор, а соревнование, мы предложим людям самим доказать, что они лучше других диджитальщиков.
В этом смысле конкурс гораздо шире, чем рекрутинговый проект. Он про то, чтобы вообще заявить о диджитал-специалистах как о самостоятельной отрасли, чтобы они сами увидели друг друга, чтобы у них появились площадки для взаимодействия и понимание экспертности. Мы уже говорили, что столкнулись с отсутствием профильных учебных заведений или программ, которые готовят нужных нам людей. В рамках конкурса мы создадим программы в сфере интернет-коммуникаций для победителей, совместно с коллегами из МГУ, они стали партнерами в организации этой образовательной программы. В форме соревнований мы ищем решения множество социально значимых вопросов, выводя на поверхность специалистов и экспертов, формируя очные и онлайн-площадки.
После того как удалось собрать столько диджитал-специалистов со всей страны на единой площадке, планируете ли вы учесть этот опыт и поменять подходы к набору таких кадров?
Думаю, да. Уже сейчас интуитивно мне и команде рекрутеров понятно, классическое собеседование для диджитальщика — вообще ни о чем. Ты особенно ничего про человека не можешь понять. Нужны какие-то другие формы для того, чтобы выявить и профессиональные, и личностные качества. Огромное количество диджитальщиков вообще не любит устную коммуникацию. Ты его заставляешь говорить, а он не может, но даешь ему клавиатуру и видишь, как человек моментально проявляется по-другому.
Такие методы уже традиционны в рекрутменте, но подозреваю, что появятся совершенно новые для нас формы, которыми поделимся с рынком и расскажем, как это работает. Такой большой объем прошедших через нас специалистов в диджитал заставит нас задуматься о новой методологии подбора.
Есть ли разница между диджитал-кандидатами в регионах и в Москве?
Нет географических различий в людях, есть только разница в объеме этих людей. В диджитал-сфере особенно ярко проявляется то, что молодежь тяготеет к большим городам.
При этом важно понимать, что для многих диджитальщиков это только профессия.В других сферах часто профессия определяет образ жизни — врач в личном общении во многом остается врачом, а диджитальщики могут быть футболистами, лихими автогонщиками или теоретиками. Образ жизни человека намного шире, и это влияет на среду, которую мы должны для них создавать.
Можете дать несколько антисоветов для рекрутеров при приеме диджитальщика на работу?
- много говорите сами и не давайте человеку себя проявить;
- вешайте шаблоны и ярлыки, вам уже все понятно;
- делайте все сложно и долго, отправьте его на шесть собеседований и заставьте ждать два месяца;
- действуйте традиционными методами, ведь они всегда работали и сейчас сработают;
- пропишите подробные должностные инструкции и жестко следите за их выполнением.
Каким должен быть лидер в цифровом мире?
Я сторонник ситуационного лидерства, когда мы понимаем, что очень важно реагировать на ситуацию. Мне удалось поспорить на эту тему даже с президентом. Я представила себя как HR и сказала, что помогаю компаниям достигать максимальной эффективности за счет правильных людей на правильных местах. На что Владимир Владимирович пошутил: «Вы же победили в конкурсе «Лидеры России», вы лидер, а он всегда впереди и ведет за собой».
И я сказала, что не согласна; что лидер — тот, кто в нужный момент может повести за собой, но может и отойти назад, уступив лидерство другому, тому, кто сработает лучше, а ты станешь частью его команды. В лидерстве очень важно реагировать на ситуацию, понимать, каким ты должен быть именно в этот момент, с этими людьми, и не нужно всегда действовать одинаково.
Каковы ключевые тренды отрасли на 2021 год? Ждут ли нас боты-рекрутеры?
Темп изменений будет только нарастать. Второй тренд, который мне кажется очевидным, — обесценивание предыдущего опыта. Новые условия вокруг нас нивелируют наши достижения, мы каждый раз должны с нуля доказывать, изучать и проявлять себя.
Третий тренд — увеличение запроса на гибкость и адаптивность, которые пронизывает вообще все. Сейчас, начиная проект, в большинстве случаев, подходя к его завершению, мы идем уже к другой цели. И эта внутренняя адаптивность, готовность принять изменения целей, процессов, среды, людей, с которыми ты работаешь, и спокойное к этому отношение становятся очень ценными. А бот-рекрутеры уже работают вовсю. Этим уже не удивишь.