16 июля были названы победители международной премии Best Brands в России, которая отмечает выдающиеся бренды и поддерживает лучшие практики в сфере маркетинга и бренд-менеджмента. Организатор и идейный вдохновитель премии — группа Serviceplan — привезла Best Brands в Россию в прошлом году. Основатель группы Питер Халлер и ее исполнительный директор Флориан Халлер в интервью рассказали о модели бизнеса, философии современного брендостроительства, инновационном развитии, преодолении мировых экономических кризисов и работе в постковидной реальности.
Доктор Халлер, сейчас самый разгар постковидного лета, время, когда горизонты — и планирования, и возможностей — у всех резко сузились. Почему вы все-таки решили проводить Best Brands в России в этом году?
Др. Питер Халлер (ПХ): Когда мы общаемся с российскими клиентами по поводу ковидного кризиса, нам часто говорят, что эпидемия нанесла серьезный удар по экономике и бизнесу, но при этом отмечают, что и не такое видали, и ничему уже не удивляются — все-таки у российского рынка есть история прохождения как минимум через три кризиса. Главное сейчас — не бросать начатое, делать честно свое дело и не бояться выходить из зоны комфорта. По-новому посмотреть на рынок, свой бренд, конкурентную среду и потребителя. Что для бизнеса означает — инновации, инновации, инновации.
Мы поддерживаем такой подход наших российских коллег. В этом году группе Serviceplan исполнилось 50 лет, и в ходе своего опыта в Германии, России и еще 35 странах мира мы вместе с бизнесами на этих рынках проходили через множество кризисов, и всегда такой подход работает. Поэтому наш флагманский проект Best Brands в России состоялся, несмотря ни на что. Мы считаем, что мы должны продолжать вознаграждать лучшие бренды. Брендам сейчас как никогда важно не только «смотреть под ноги», решая острые проблемы и задачи текущего момента, но и удерживать фокус на главном — потребителе и развитии своего потенциала. Работать над большими горизонтами, меняться, внедрять инновации.
Мы тоже действуем в соответствии с этим рецептом, который применяем для наших клиентов. Потому в этом году мы впервые в истории Serviceplan и 16-тилетней истории Best Brands в мире провели церемонию награждения в режиме онлайн. И не только саму церемонию, но и «Академию Best Brands», где происходит обмен лучшими практиками и исследуются новые актуальные тренды и технологии в брендостроительстве. Этот был потрясающий опыт digital-шоу. Фактически российская команда Serviceplan дала урок инноваций для всей международной группы. И мы обязательно о нем расскажем, поделимся техническими и другими подробностями.
Когда Вы в 1970 году создавали рекламное агентство, вы знали, что такая бизнес-модель будет работать?
ПХ: Мы с моим партнером по бизнесу Рольфом Штемпелем планировали создать совершенно новый вид агентства, которое предлагало бы услуги не только в области креативной рекламы, но и в маркетинге. Мы чувствовали, что концепция интегрированного маркетинга в будущем будет править бал, и разработали систему маркетингового планирования Serviceplan, которая дала своё название агентству и показала, как клиенты и разные агентства могут работать вместе с максимальной эффективностью.
Насколько были важны инновации для рекламных агентств в те годы?
ПХ: Об инновациях тогда думали и говорили все, потому что рынки росли, и компании понимали, что если они хотят участвовать в этом росте, то они должны предлагать инновационные услуги. Таким образом на провайдеров инновационных услуг оказался огромный спрос.
Три замечательных года компания переживала стабильный рост, после чего в 1973 году на нас серьезно отразился нефтяной кризис. Никто не мог его предвидеть, и перед нами встали экзистенциальные проблемы. Тогда мы сказали, что нам необходимо воспользоваться ситуацией, превратив экономический спад в бизнес. Так, мы разработали новый вид консультаций под названием «Рецессионный маркетинг». Кстати говоря о наших других поводах для гордости — мы были первым агентством, которое использовало телефонный маркетинг в целях развития собственного бизнеса. Мы наняли газетного редактора, чтобы он обзвонил тысячу потенциальных клиентов и объяснил им, что мы можем показать им, как рецессию обратить себе на пользу. Это сработало идеально. С тех самых пор мы знаем, как действовать во времена кризиса. Кризис может принести новый бизнес.
А сегодня такая концепция сработала бы?
Флориан Халлер (ФХ): Я не думаю, что мы можем или должны сегодня применять концепции 70-х годов. Тогда ситуация выглядела иначе. Но кое-что осталось как раньше: во время кризиса клиенты по-прежнему пристально следят за результатом работы и стремятся к максимальной эффективности. А благодаря нашей стратегии House of communication мы считает, что добиваемся более высоких показателей эффективности.
Кстати, партнерская стратегия для своего времени была большой инновацией для рынка Германии. В конце 80-х мы решили, что нам нужны не только менеджеры, но и партнеры. Такой новый формат стал инновацией, которая очень нам помогла, прежде всего позволив нам познакомиться с невероятно интересными и одаренными новыми людьми.
Чем уникальна эта модель?
ПХ: Быть одним из наших партнеров — это нечто среднее между управлением собственной компанией и работой в составе интегрированной группы. Сегодня, когда мы ищем партнера, он всегда оказывается из тройки лучших в отрасли.
У партнерской модели есть какие-то недостатки? Может быть, процесс принятия решений более сложный?
ФХ: Я глубоко убежден, что партнерская модель оказалась для нас сильнейшим фактором роста и причиной эффективности. Всегда интересно услышать и обсудить другие мнения, а затем прийти к лучшему решению. Для нашей компании это здоровый и невероятно ценный процесс. Также партнерская модель не обязательно предполагает, что все должны участвовать в обсуждении каждой темы. Конечно, необходимо четко распределять обязанности и зоны ответственности.
Как на протяжении более 50 лет агентству удается оставаться инновационным? Важно привлекать интеллектуальный потенциал в виде новых сотрудников и команд, или же инновации исходят в первую очередь от самой компании?
ФХ: Для начала необходимо определить, в чем ценность инновации. Мы всегда говорим, что инновация — это нескончаемое любопытство и желание узнать больше. Для нас любопытство — ценный актив. И еще нужна смелость. Нужно самим поднимать новые темы, задавать вопросы и пробовать что-то новое. Взять хотя бы начальный этап развития нашего digital-агентства (его мы открыли в 1997 году) — никто из наших конкурентов подобного никогда не делал. Над нами даже смеялись, как бы говоря: «Да что они вообще затеяли? Это никому не нужно». Но мы уже тогда видели, что у нас мог быть собственный рынок.
И обязательно нужна целенаправленная работа по управлению жизненным циклом инноваций, по отбору, тестированию идей и превращению их во что-то действенное. У нас есть «Лаборатория инноваций», где мы разработали, например, первого голосового помощника для банковского обслуживания и первый конфигуратор автомобилей, который также работает с помощью голоса. В «Лаборатории инноваций» идеи воплощаются в жизнь. В ней мы можем их быстро испытать и придать им материальную форму. Я думаю, что инновации должны исходить и от компании, и от людей, которые там работают.
Каждый день агентство работает под давлением, связанным с ограничениями по времени, результатам и расходам, а как мы знаем, давление — не самый благоприятный фактор для креативности.
ФХ: Я не уверен, что теория о том, что давление всегда убивает креативность, верна. Конечно, есть негативное давление, которое приводит к страху перед неудачей. Такой страх, конечно же, только мешает, когда речь заходит о том, чтобы испытать новые концепции и идеи. Но мне кажется, что давление также может способствовать инновациям — например, когда вы понимаете, что рынок оказывает на вашу компанию давление и требует новых решений. В такой ситуации инновации — это зачастую логичный выход. Как я говорил ранее, мы на достаточно раннем этапе создали digital-агентство Plan.Net, и одной из причин было давление со стороны рынка. Мы тогда осознали, что зарождается что-то совершенно новое, и задались вопросом, что мы можем с этим сделать и как этим воспользоваться. Поэтому осознание того, что что-то извне оказывает на вас давление, очень благоприятно для инноваций.
Какая была ситуация, когда вы создавали Plan.Net? Ведь в конце девяностых интернет был не просто terra incognita, он вообще только зарождался. Как вам удалось сделать это направление своим?
ПХ: Я помню, когда мы запускали Plan.Net, у нас было всего четыре человека. За первые несколько лет мы сделали много ошибок. Например, разработали новую систему по планированию цифровых медиа, что обошлось нам в €1,5 млн, а когда закончили, подобная система уже была на рынке в бесплатном доступе. Но такие провальные попытки не остановили нас.
Тогда, в 1997−1998 годах, мы не до конца понимали, что такое этот интернет и какую важную роль он впоследствии будет играть. Но мы чувствовали, что в нем скрывается большой потенциал, и серьезно заинтересовались. Поэтому и концепцию агентства мы стали строить, основываясь на этом. Секрет успеха в том, чтобы продолжать в том же духе, даже когда изначальное любопытство угасло и этап разработки инновационной концепции бизнеса пройден. Важно не поднимать белый флаг после первой неудачи. Мы проявили стратегическую дальновидность и спустя несколько лет поняли, что здесь огромные возможности для бизнеса. А ведь это было время, когда многие в нашей отрасли всё ещё говорили, что цифровые медиа — это то же самое, что печать рекламы на коробках из-под пиццы или на видеокассетах, что они почти ни на что не влияют. Сегодня в нашем digital-агентстве работает порядка тысячи человек, которые помогают нашим клиентам решать задачи в цифровой среде.
Как этот выход в цифровое пространство повлиял на вашу группу агентств?
ПХ: Прежде всего нам потребовались новые люди — сотрудники с пониманием технологий и компьютеров. Присоединившиеся к нам коллеги сократили средний возраст наших сотрудников, который и до этого был не очень высокий. Под их влиянием у нас также поменялась рабочая атмосфера и корпоративная культура.
ФХ: Что всегда делало нас сильнее и делает нас сильнее до сих пор — тот факт, что мы доверяем нашим сотрудникам, побуждаем их брать ситуацию в свои руки и пробовать что-то новое. Даже если это новое влечет за собой риск неудачи или того, что что-то не будет работать. Это основополагающее условие для инноваций, а также очень важный элемент нашей корпоративной культуры.
Такое впечатление, что сейчас каждые три месяца говорят о каком-то новом прорыве. Следует ли агентствам хвататься за каждую инновацию?
ФХ: Главное — быть открытым ко всему новому и изучать все, что можно. Необязательно бежать немедленно создавать для рынка новое предложение на основе каждой инноваций. А если выбор сделан, но не сработал, нет ничего плохого в том, чтобы допустить ошибку и начать сначала.
Какое вы приняли самое смелое предпринимательское решение?
ФХ: Смелых решений было несколько. Оглядываясь назад, могу сказать, что самым смелым решением было, пожалуй, начать работать в Гамбурге. Во-первых, мы уехали из Мюнхена — нашей зоны комфорта — и стали агентством национального уровня. Во-вторых, мы приняли серьезное решение по инвестициям. Третья причина — это, конечно, назначение Алекса Шилля, в результате чего в совете директоров впервые появился известный креативный директор.
Вы всегда хотели, чтобы компания осуществляла деятельность в других странах?
ФХ: Я всегда мечтал, что мы станем группой агентств международного уровня. С одной стороны, потому что на своем первом месте работе в Procter & Gamble я сам видел, как много это даёт. С другой стороны, потому что я заметил, что клиенты все больше позиционируют себя как международные компании, причем это делают не только транснациональные компании, но и относительно небольшие.
То есть фактически процессы глобализации способствовали вашей трансформации. Как сложившаяся непростая политическая ситуация и эпидемия влияют на международную деятельность Serviceplan?
ПХ: Мы довольно хорошо умеем справляться с экономическими и политическими изменениями, потому что для нас характерно разнообразие. Супергибкая концепция House of communication создана как раз с учётом того факта, что основные тенденции меняются с годами, и клиенты со временем также меняют свои предпочтения касательно концепций сотрудничества. Нам необходимо это учитывать, в Мюнхене или в Гамбурге, в Пекине или на Ближнем Востоке. Или в России. И мы это учитываем.
ФХ: Тренд на глобализацию определяется в первую очередь не политикой, а цифровизацией. Интернет связывает мир все больше и дает бизнесу возможности, которых несколько десятилетий назад не было. Я убежден, что развитие глобальной сети продолжится, несмотря ни на какие изменения в политике. И поэтому благодаря нашей стратегии по работе на международном уровне мы находимся в выигрышном положении. Конечно, всегда будут какие-то процессы, которые портят ситуацию для всех, а непредсказуемая политика отдельных стран и угроза торговых барьеров не приносят большой пользы ни глобальной экономике, ни бизнесу в частности.
В глобализированном мире, объединенном сетью, по-прежнему существуют различные региональные культурные особенности, которые влияют на то, как компания должна вести свою деятельность. Как вы учитываете такие особенности?
ПХ: В наших подразделениях по всему миру обычно работает один менеджер из Германии и один менеджер из страны, где расположено подразделение. Нам необходимо адаптировать деятельность под каждую страну и знать рынки. Этого можно добиться только путём привлечения действительно ценных сотрудников с опытом работы в конкретной стране. Наша партнерская модель работает особенно хорошо в других странах, и это еще одна причина, по которой нам удается занять устойчивое положение на новом месте всего за несколько лет.
ФХ: У нас прочная позиция на рынках, где мы представлены, а наши House of communication максимально адаптированы для каждого регионального рынка и действуют как местные компании. С другой стороны, не стоит преувеличивать культурные различия. На сегодняшний день целевые группы по всему миру весьма похожи. Регулярный обмен командами из различных House of communication — часть нашей повседневной деятельности и важный элемент нашей культуры как международной группы, где мы вдохновляем и поддерживаем друг друга.
В чем заключается концепция «House of communication»?
ФХ: В основе House of communication — три столпа: креативность, медиа и технологии. Также у нас работают консультанты по контролю за стратегией и коммуникациями. Агентства, каждое из которых специализируется на одной из этих областей, работают в House of communication, но они думают как единое целое и работают сообща, как и должны работать команды в гибких структурах. Наши клиенты хотят полностью интегрированных решений для коммуникаций. Решений, которые иногда реализуются в нескольких странах специальными командами, которые создаются для этой цели.
Некоторое время назад мы создали термин «Uber-креативность», чтобы описать такой широкомасштабный метод работы различных команд. Для нас «Uber-креативность» — это наивысшая возможная форма инновации, когда разные сферы, культуры, таланты, медиа и технологии соединяются и обогащают друг друга.
Существует ли естественный предел роста для вашей группы агентств?
ПХ: Сейчас у нас в штате 4 200 человек. Для Германии это очень много, но в сравнении с другими международными игроками у нашей компании вполне управляемый размер. Так что я считаю, что у нас еще есть пространство для роста, особенно в результате нашей стратегии на развитие присутствия в других странах. Однако есть предел роста, который лично я не хотел бы переступить. Даже если бы у меня была возможность, я бы не хотел управлять компанией, в которой работают 80 тыс. или 120 тыс. человек. В Serviceplan Group мне нравится то, что все ключевые сотрудники знают друг друга лично. Думаю, что для наших клиентов возможность работать с командой, где у всех хорошие отношения друг с другом — отличное преимущество.
В чем источник роста Serviceplan Group?
ФХ: 90% нашего роста — это рост естественный, мы провели очень малое количество поглощений в Германии. Да и их мы совершили, чтобы обогатить нашу группу инновационным опытом. Мы верили, что это поможет сделать наш продукт лучше в целом. Во что мы не верим, так это в покупку старых долей рынка, что делали некоторые другие сети. Потому что эту долю можно потерять так же быстро, как и приобрести. Это недальновидная концепция. Важнее делать фокус на чем-то новом, что реально обогатит группу с точки зрения возможности предоставить новый клиентский опыт.
Из-за пандемии естественный рост будет затруднен для всех? Что вы делаете сами, чтобы преодолеть рецессию, и что порекомендуете брендам, чтобы не терять фокус?
ФХ: Главное — это клиенты, конечно. Еще в самом начале этого кризиса мы подготовили для наших клиентов все инструменты первой коронамаркетинговой помощи, позволяющие выстраивать и поддерживать бренды в трудных условиях. В целом их можно обозначить как девять пунктов антикризисного плана действий от Serviceplan.
Получился такой «Сервисплан Действий» — как рецессию обратить себе на пользу. Это ведь буквально цитата из вашей книги «Before I forget»?
ФХ: Да, книга и наш антикризисный план, который мы предлагаем клиентам, — каждый из его пунктов прожиты и проверены практикой. Ведь что сейчас главное для брендов? Сохранять эмпатию.
В период неопределенности бренды должны отважиться на сопереживание и понимание. Это будет давать потребителю основания сохранять доверие. И сейчас очень важен контакт, нужно общение. Говорите со своими потребителями. Нужно продолжать коммуникацию. Важно ощущение присутствия и доступности. И хотя онлайн не наше все, роль этого канала сильно укрепилась. Период самоизоляции снес преграды в сознании потребителей и бизнеса по отношению к онлайну. И главное — сохранять установку, что жизнь продолжается. После кризиса бизнесы возродятся. Важно подготовиться к этому заранее.
Эту программу действий мы детально презентуем нашим клиентам, актуализируя в соответствии с их сферой деятельности и выступая в роли антикризисных экспертов-консультантов. Мы убеждены, что именно совместными действиями будет преодолён кризис и его последствия.
Что вы рекомендуете брендам — как адаптировать коммуникативную стратегию к новой реальности?
ФХ: Для текущей непростой ситуации есть очень простой принцип «потребитель на первом месте». Все стоит рассматривать сквозь эту призму, долгосрочная лояльность клиента для бренда вдвойне ценнее. Взять те же рекламные бюджеты — сейчас разумно рассматривать рекламу как инвестиции в будущее, в поддержание контакта, в силу бренда.
Другое дело — что именно коммуницировать. В трудные моменты потребителю важнее польза и поддержка, а не самобытность, поэтому сфокусируйтесь на пользе. Отдавайте приоритет функциональности, практической поддержке и социальным ценностям, чтобы стать значимыми для потребителей именно в текущей ситуации.
Будет ли вторая волна пандемии или нет, неизвестно; но даже после той, которую мы прожили, люди испытывают серьезные ограничения в привычной социальной активности. Результатом этого становятся беспрецедентные изменения в потребительском поведении, и с этим придется считаться. Поэтому изучайте потребителя, используя доступные инструменты — от мониторинга отзывов, обсуждений и трендов соцсетей, создания портретов персон для performance-маркетинга до масштабных бренд-трекингов, таких как исследования Best Brands, которые позволяют оценить силу бренда и дать инсайты, в каком направлении двигаться.
И второй простой принцип (хотя он не такой уж и простой) — инновации, несмотря на кризис.
Организацией Best Brands занималась команда под руководством председателя оргкомитета премии и президента 
Mediaplus Group Олега Волкоша, в том числе коммуникационное агентство Louder; технической реализацией digital-шоу и стрима церемонии занималась команда Plan.Net, за продвижение отвечало Mediaplus — партнерские компании, которые входят в группу Serviceplan.