Медийное крыло BBDO Group Russia месяц назад объявило о ребрендинге. Так на рынке появилась Media Direction Group, объединившая восемь разнопрофильных агентств, составляющих одну из крупнейших по объему медиазакупок и портфелю клиентов группу на российском рынке. Sostav.ru встретился с главой Media Direction Group Андреем Брайовичем, чтобы узнать о причинах ребрендинга, дальнейших планах развития, а также о новых вызовах перед агентским и клиентским бизнесами в кризисную эпоху.
- Почему именно сейчас было принято решение провести ребрендинг?
- Необходимо было это сделать давно, если честно.
- А что мешало?
- Это достаточно серьезный шаг. В первую очередь, мешал консерватизм – бренд OMD MD I PHD Group давно знают на рынке. Были также опасения, связанные с суевериями (улыбается). Однако идея изменить название назрела давно.
- Почему именно Media Direction Group?
- Когда-то медийная экспертиза и практика у нас носила название Media Direction, потом к этому названию добавился бренд OMD. Так что у Media Direction есть понятная история. Это как с недавно возрожденным нами Media Wise – если есть хорошее имя, надо его использовать.
- Как акционеры отнеслись? Процесс согласования был долгим?
- Слава богу, нет. Вопрос, на самом деле, относился скорее к объяснению, зачем мы это делаем. Название OMD MD I PHD Group было хорошим и соответствовало своей задаче, когда в группе было два агентства. Когда их уже много, и бизнес достаточно диверсифицирован, настает время соответствовать структуре.
Ребрендинг мы сделали прежде всего для коллектива, который за последние три года вырос в два раза (сейчас нас более 400 человек). Старое название вызывало некое недопонимание – сотрудники, работающие не в OMD Media Direction или PHD также должны были чувствовать свою сопричастность группе. Нужен был единый бренд, способный всех сплотить.
- Поменяется ли что-то структурно в связи с ребрендингом?
- Мы сначала выстроили необходимую для нас структуру, а потом уже сменили название. Теперь группа выглядит, на мой взгляд, идеально. Она простая и не многоуровневая, работает под единым брендом. В менеджменте также все просто: я возглавляю медийную группу, Денис Максимов – управляющий директор – отвечает за работу с агентствами, Ольга Абрамова консолидирует баинг.
- Будете ли дальше расширяться группа – по направлениям работы, например?
- Мы охватываем 360 градусов с точки зрения деятельности медиаагентств и коммуникаций. Единственное, у нас нет специального подразделения, работающего в сфере спортивного маркетинга, несмотря на то что это сейчас модно...
- А почему нет?
- Не все что модно – рентабельно. Мы так и не поняли, насколько нужно специально на нем фокусироваться, ведь на это требуется большое количество людей и ресурсов, а ниша довольно узкая. С учетом кризиса на такие сегменты смотришь особенно внимательно.
- А как же чемпионат мира?
- Такие крупные спортивные мероприятия, как чемпионат мира или Олимпиада, безусловно, очень значимы для страны и рынка, но каждый со мной согласится, что это разовые события. Мы считаем, что наше подразделение FUSE BBDO, отвечающее за спецпроекты и интеграцию брендов, в том числе и в спортивную индустрию, полностью удовлетворяет потребности клиентов медиагруппы. У нас есть несколько очень удачных кейсов.
- А во что есть смысл? В цифру?
- Все, что касается digital-направления, мы безусловно будем развивать. Возможно, со временем появится еще одна специализированная компания. Сейчас мы достигли определенного баланса. Всегда, конечно, хочется большего, но мы, в первую очередь, идем от задач клиента. А клиенты – это компании, которые ориентируются на потребителя. Соответственно, наша работа заключается в том, чтобы охватить этого потребителя максимально эффективно. С точки зрения тех инструментов, которые у нас есть, я считаю, что сейчас мы на 100 процентов можем справиться с любой задачей, которую перед нами поставит клиент.
- Задачи клиентов усложнились?
- Я бы не сказал, что они усложнились, просто из-за кризиса поменялся взгляд на планирование. Если раньше с клиентами можно было разговаривать о долгосрочной перспективе, о том, что будет с потребителем, как его правильно завоевать, то сейчас это больше краткосрочные задачи. Это ответ на любой кризис. В 2008 году было так же, может, чуть в меньшей степени.
Я надеюсь, что это временное явление. Потому что, если у тебя нет долгосрочного планирования, то на одной тактике достаточно сложно строить бизнес.
Для нас это особенно обидно, потому что мы много вкладываем в наше аналитическое подразделение BrandScience, возглавляемое Сергеем Матвеюком, которое специализируется на маркетинговых исследованиях и стратегическом планировании. Поэтому не хотелось бы, чтобы клиенты ограничивались только тактическими задачами.
- Эти самые тактические ходы что из себя представляют?
- В основном, это акции, когда надо что-то оперативно продать.
- Условно говоря, есть тысяча медвежат...
- Да, давайте их срочно продадим. А не так, чтобы "давайте, чтобы эта тысяча медвежат и сейчас продались, и чтобы они были востребованы в дальнейшем". Тем не менее, многие клиенты продолжают работать на тех же стратегических "рельсах", и я считаю, что эти компании в конечном счете выиграют.
- Но по тактике все же легче мерить эффективность работы.
- Безусловно. Очень трудно измерить, как поменялась лояльность к компании или другие стратегические показатели. Особенно сейчас, когда из-за кризиса сильно урезаются бюджеты на исследования. Если раньше многие делали оценку отношения к бренду ежемесячно, то теперь она стала ежеквартальной или ежегодной. Это уже не такой тонкий инструмент, который позволяет видеть все нюансы в поведении потребителя.
- А позитивные моменты есть за последнее время? Вроде вот пиво вернулось в эфир. Это даст ощутимый для рынка результат?
- Ощутимый вряд ли. Мы подсчитали, что если взять весь инвентарь, занятый пивом сейчас, то это менее 1% рынка. Это значительно меньше, чем до запрета рекламы пива.
В ритейле не так все плохо с точки зрения продаж. Посмотрите отчетность, особенно продовольственных сетей. У многих наблюдается стабильный рост по сравнению с прошлым годом. Может быть, покупатель и стал покупать менее дорогие бренды, но меньше он тратить не стал. Ну и, конечно, в фармацевтической отрасли все неплохо.
- А импортозамещение?
- Я никаких изменений, если честно, не ощущаю. Здесь дело в следующем: мало иметь просто производственную базу. Для того, чтобы получить добавленную стоимость, ты должен объяснить покупателю, чем бренд лучше конкурентной продукции. А это долгий процесс взаимодействия с потребителем. Ты инвестируешь в этот диалог, и он должен быть позитивный.
Сейчас системных инвестиций в отечественное производство я не вижу. Есть только несколько удачных частных примеров. Чего уж тут говорить об импортозамещении, когда у нас национальных брендов меньше, чем в Польше.
- Новые российские продовольственные бренды тратятся на рекламу?
- Если и да, то незначительно. На данном этапе, без диалога, о котором я говорил выше, это им просто не надо.
- То есть рынок и дальше будет падать?
- Я считаю, что мы уже дошли до некоего фундамента, от которого очень хочется отталкиваться. Другое дело, что этот фундамент достаточно зыбок из-за структуры нашей экономики. Она сильно зависит от нефти и газа, что отражается на курсе рубля. Если ситуация в ближайшее время останется прежней, то роста не будет.
- Корректировка бюджетов крупнейших зарубежных рекламодателей завершилась?
- Если курс рубля не изменится, то да. Если евро или доллар опять начнут расти, конечно, будет дополнительная корректировка. Компании, даже те, кто имеет производство в России, многие зависят от зарубежных сырья и комплектующих. Соответственно, как только курс начинает расти, себестоимость тоже увеличивается. И первое, что делают компании в такой ситуации – "режут" бюджет на коммуникацию.
- А что думают ваши акционеры о перспективности российского рынка?
- Конечно, у них есть определенные опасения. В лучшие времена российский рынок входил в топ-10. А сейчас в связи с девальвацией в долларовом эквиваленте наш рынок по объему находится на уровне 2004-2005 годов. Фактически, мы откатились на 11 лет назад.
- А как вам история с ограничением для иностранцев доли владения в российских компаниях? Помните, совсем недавно это обсуждалось и для рекламных агентств. Но сейчас вроде как все стихло...
- Я тоже надеюсь, что стихло. С моей точки зрения, нельзя насильно навязывать какие-то правила «сверху». В нашей индустрии существует свободная конкуренция, очень много сильных игроков. У нас же нет такой практики: чтобы стать рекламным агентством, нужно пройти какое-то лицензирование или внутренние саморегулирующие правила. Любой человек может открыть рекламное агентство и таких очень много.
Процесс объединения больших рекламных групп компаний занял долгие годы, и он шел эволюционно. Если появится агентство с российскими владельцами, которое предложит какой-то рыночный продукт, которого не будет у текущих игроков, то я уверен, что клиенты будут с ним работать.
- У российских групп есть своя аргументация. Приходят иностранные агентства, у них глобальные аккаунты, и они не могут за них побороться...
- Эти правила придумывают не агентства, а клиент, и это мировая практика. Просто многим международным компаниям удобно работать с единым подрядчиком, что не плохо и не хорошо, нужно воспринимать это как данность. Это не самая «негативная» сторона нашей деятельности, куда хуже, когда клиенты, не понимая специфики процесса коммуникации, пытаются его подстроить под общую парадигму закупок. Причем, неважно чего: скрепок или столов. А это зачастую ведет к плачевным последствиям. Просто такой пример.
На построение хорошей профессиональной команды, понимающей задачи клиента и особенности целевой аудитории, зачастую уходят годы. И качество коммуникации соответствует тому, сколько в буквальном смысле вкладывается сил и времени в команду. И если ты устраиваешь тендер каждый год или чаще, то и команда у тебя соответствующая. Никто из серьезных специалистов не пойдет работать и решать задачи только на краткосрочный период.
Есть и хорошие законодательные инициативы, так, например, в Бразилии есть закон, по которому нельзя размещать только медиа. Это должны быть обязательно и медиа, и креатив. По моему мнению, такой закон – не самый плохой.
Тогда агентство отвечает за комплексный подход с точки зрения коммуникаций перед клиентом, от продакшна и до реализации. Совсем не случайно то, что бразильские рекламные агентства на регулярной основе становятся фаворитами многих международных рекламных фестивалей. Но такие интегрированные проекты сейчас маловостребованы, к сожалению. И это не только в России, а везде. Сейчас только-только начинаются какие-то правильные идеи об интегрированной работе.
Это же не секрет, что в лучшие годы на Западе зачастую многие рекламные агентства были и в том числе и идеологами бренда. Они работали с брендами по 20-30 лет и знали с точки зрения его инсайтов больше, чем бренд-команда. Практика показала, что, то, как западные успешные компании умеют работать с потребителем, правильно. Так как основным критерием успеха является лояльность потребителей.
- Можно ли говорить, что не только по бюджетам, но и по самому себе развитию и восприятию рынка произошел откат?
- Да, в основном это усугубил кризис. У многих компаний вопрос взаимодействия с потребителем находится в статье затрат, а нужно вернуть это в статью инвестиций. Например, когда ты покупаешь подарок по случаю какого-нибудь праздника и относишься к этому как к очередной затрате – это один подход, а если внимательно изучаешь, что нужно человеку, и от чистого сердца даришь то, чему он однозначно обрадуется, – другой. Так же и здесь: с потребителем надо коммуницировать и объяснять ему, чем ты лучше остальных.
- Что вы можете посоветовать в нынешней ситуации? На что стоит обращать внимание в первую очередь, чтобы остаться в рынке?
- В кризисный год потребители достаточно оперативно реагируют на изменения и быстро меняют свои привычки, поэтому здесь очень важно как маркетологам, так и агентствам, выбирать инструменты, которые могут четко отследить, что поменялось в поведении и в голове у потребителя, чтобы вовремя ответить на его запросы. И, как ни странно, кризис помогает профессионалам лучше работать.